Jumat, 03 Juni 2011

Kiat Unggul di Bisnis Logistik


Sukses di bisnis logistik gampang saja. Jurusnya: bangun semua lini!
Sekilas bisnis logistik tampak sederhana: memindahkan barang dari satu titik ke titik lain, atau ke gudang pelanggan, atau ke kota lain. Namun, benarkah hanya demikian? 
Kalau ditengok lebih dalam, bisnis logistik begitu kompleks. Selain kecepatan, ada banyak aspek yang harus ditangani. Belum lagi bicara pemasaran jasa logistik yang persaingannya cukup ketat. Akan tetapi, bukan berarti tak ada jalan sukses. Ada sejumlah lini yang mesti diperkuat. Apa saja?
“Faktor terpenting adalah SDM. Dengan SDM memadai, perusahaan logistik bisa memberikan kualitas terbaik, lalu bertahan dan unggul dalam kompetisi,” Iman Kusnadi, Direktur Logistik APL Logistics Indonesia, menandaskan. 
Sayangnya, lanjut Iman, justru pada aspek inilah kelemahan di Indonesia. Dia melihat masyarakat Indonesia masih awam terhadap dunia logistik sehingga tak banyak SDM yang tertarik menekuni industri ini. “Padahal, industiri logistik bisa menjadi karier yang menjanjikan.” 
Zaldy Ilham Masita mengamini. Ketua Asosiasi Logistik Indonesia yang juga Direktur Operasional PT Linfox Logistics Indonesia ini melihat sekolah logistik di Indonesia muncul agak telat, baru muncul 1-2 tahun terakhir. Yang cukup dikenal adalah Sekolah Tinggi Manajemen Transportasi Trisakti dan Sekolah Tinggi Widyatama Jurusan Logistik. “Dari sisi SDM kita sangat jauh ketinggalan dari beberapa negara Asia. Ketinggalan 30 tahun dibanding luar Asia. Akibatnya, industri logistik kita menjadi tidak efisien karena cost cukup tinggi,” katanya. 
Zaldy kemudian merinci, komposisi biaya yang sekarang harus dibayar untuk pekerjaan logistik di Indonesia lebih tinggi dibanding negara lain. “Cost logistik kita 25%-30% dari GDP. Padahal, Thailand hanya 15%-19%. Apalagi Amerika Serikat yang hanya 10% dari total GDP, sedangkan Singapura 12%,” paparnya.
Melihat kondisi itu, setiap perusahaan harus punya jurus untuk menyiasatinya. APL lebih memilih memberikan pengembangan dan pelatihan sendiri kepada semua tenaga kerjanya. Agar bisa expert, SDM harus melewati tiga fase: implementasi, operasional dan peningkatan. “Setelah itu, baru dia matang sebagai seorang logisticer,” ujar Iman.
Pandu Logistics punya cara lain. Meski mencari SDM terbaik sulit, seperti dikatakan Wahyu Tunggono, Direktur Pengelola PT Pandu Siwi Sentosa, pihaknya tetap berusaha merekrut orang-orang pilihan. “Kami utamakan dari karakter individunya terlebih dahulu. Setelah itu, perusahaan akan meningkatkan knowledge lewat program-program pelatihan,” kata Wahyu. 
Selain SDM, lini yang mesti dikuatkan adalah pelayanan. Bisnis logistik adalah bisnis jasa. Di sini, pelanggan tidak bersentuhan dengan barang, melainkan pelayanan. Jadi, pelayanan mesti sangat prima. Namun, kepuasan pelanggan tak hanya diukur dari seberapa mampu perusahaan logistik bisa tepat waktu. Aspek administrasi pun harus oke. Sistem administrasi yang rapi memungkinkan pemberian informasi dan laporan kepada klien dengan cepat sesuai dengan kebutuhan. Ini artinya, backbone harus kuat. “Mutlak butuh sistem IT. Pandu Logistik telah mengandalkan sitem IT seperti tracking lewat website dan SMS. Selain itu, ada juga sistem IT untuk men-support warehouse management,” Wahyu menjelaskan. 
Prinsip APL tak jauh berbeda. Demi memastikan pelanggannya puas, diterapkan total quality management. Semua lini bisnisnya mempunyai divisi service integrity. “Kami punya satu departemen service integrity yang memastikan setiap departemen itu comply dengan proses dan prosedur yang sudah ditetapkan,” kata Iman. Menurutnya, total quality management inilah yang membuat APL solid di industri logistik di Indonesia. Service integrity ini bisa mengaudit tiap departemen, baik HR maupun keuangan.
Kekuatan SDM, pelayanan, teknologi informasi dan kontrol mutu adalah lini yang menentukan sukses-tidaknya perusahaan logistik. Namun dalam urusan strategi bisnis, perusahaan logistik harus memiliki visi yang jelas untuk perkara cakupan wilayah pelayanan. Maklum, pelanggan tentu ingin barangnya terkirim ke tempat mana pun. Alhasil, strategi perluasan area mesti cermat dilakukan.
Iman menjelaskan, pihaknya memilih menggandeng mitra lokal di daerah. “Kami lebih banyak berperan di accounting management di high level. Eksekusi lapangan dan area kami serahkan kepada local partner,” ujarnya. Karena memiliki jejaring global, APL juga memiliki klien dari berbagai negara. Mereka pun menerapkan account global management dengan membagi-bagi “kue”-nya kepada mitra lokal. Dengan cara demikianlah APL bisa menjangkau pasar lebih cepat dan lebih luas dibandingkan ekspansi langsung. 
Karena perusahaan multinasional, Iman mengaku pihaknya tidak bisa berinvestasi langsung. “Kami di-barrier untuk tidak melakukan investasi dalam bentuk direct investment di Indonesia,” katanya. Jadi, hanya bisa joint venture dengan mitra lokal untuk membangun jaringan gudang, infrastruktur dan transportasi. 
Lain APL lain pula Pandu Logistics. Karena pertimbangan sustainability, Pandu memilih investasi langsung. Apalagi sebagai pemain lokal, hal itu sangat dimungkinkan dan tak banyak hambatan. Saat ini Pandu memiliki sekitar 200 unit truk untuk wilayah Jakarta saja, belum termasuk 154 cabang yang tersebar di seluruh Indonesia. Pandu yang memiliki 2.000-an karyawan melayani klien-klien ternamanya seperti Telkom, Kalbe Farma dan Toyota. Ke depan, Pandu ingin berekspansi ke tingkat ASEAN. 
Menurut Zaldy, pemain lokal yang ingin eksis, selain memperkuat lini-lini di atas (SDM, dst.), juga harus memperbaiki proses bisnis. “Proses pengiriman barang yang punya banyak alur ini harus dikuasai. Tidak hanya sekadar mengirim barang,” katanya. Perusahaan lokal, lanjutnya, juga perlu keberanian untuk berinvestasi termasuk kalau mesti merekrut ekspat dengan harapan bisa melakukan transfer pengetahuan. 
Selain itu, tiap perusahaan juga perlu mengembangkan kompetensi inti yang menjadi kekuatan bisnisnya. Zaldy mengambil contoh Linfox. Perusahaan ini justru mensubkontrakkan beberapa pekerjaan fisik seperti kurir, forwarding dan warehouse ke pihak lain. Perusahaannya lebih banyak menjual software. Dia menyayangkan banyak perusahaan logistik di Indonesia yang sangat tidak efisien. Contohnya, soal kendaraan, mereka membeli banyak armada bak perusahaan anggota Organda sementara muatan sering kosong. 
Last but not least, untuk bisa memenangi persaingan, juga bukan hanya bicara aspek harga: berani banting diskon. Harus ada inovasi untuk penyempurnaan pelayanan. Pelaku juga dituntut mengikuti tren di industrinya. Dengan cara itu, setiap ada permintaan dari pelanggan yang menuntut provider menerapkan proses bisnis terbaru, maka perusahaan tidak kelabakan. 
Alhasil, kalau jurus-jurus di atas sudah dikuasai, jalan sukses di bisnis logistik telah dijejak. ***
Oleh : Sudarmadi
Reportase: Ahmad Yasir Saputra, Husni Mubarak dan S. Ruslina
sumber: swa majalah

Senin, 30 Mei 2011

Supply Chain Management

Manajemen rantai suplai (SCM) adalah pengelolaan jaringan interkoneksi bisnis yang terlibat dalam penyediaan akhir dari produk dan layanan paket yang dibutuhkan oleh pelanggan akhir (Harland, 1996). Supply meliputi manajemen rantai semua gerakan dan penyimpanan bahan baku , kerja dalam proses inventarisasi-, dan barang jadi dari titik asal ke titik konsumsi ( rantai suplai ).
Another definition is provided by the APICS Dictionary when it defines SCM as the "design, planning, execution, control, and monitoring of supply chain activities with the objective of creating net value, building a competitive infrastructure, leveraging worldwide logistics, synchronizing supply with demand and measuring performance globally." definisi lain yang disediakan oleh Kamus APICS ketika mendefinisikan SCM sebagai ", perencanaan desain, pengendalian pelaksanaan, dan monitoring kegiatan rantai pasokan dengan tujuan untuk menciptakan nilai bersih, membangun infrastruktur yang kompetitif, meningkatkan logistik di seluruh dunia, sinkronisasi pasokan dengan permintaan dan mengukur kinerja secara global. "

DEFINISI 

definisi yang lebih umum dan diterima manajemen rantai pasokan adalah:
  • Supply chain management is the systemic, strategic coordination of the traditional business functions and the tactics across these business functions within a particular company and across businesses within the supply chain, for the purposes of improving the long-term performance of the individual companies and the supply chain as a whole (Mentzer et al. , 2001). Manajemen rantai suplai adalah koordinasi, sistemik strategis fungsi bisnis tradisional dan taktik seluruh fungsi-fungsi bisnis dalam suatu perusahaan tertentu dan di seluruh perusahaan dalam rantai pasokan, untuk tujuan meningkatkan kinerja jangka panjang perusahaan individu dan pasokan rantai secara keseluruhan (Mentzer et al 2001.,).
  • A customer focused definition is given by Hines (2004:p76) "Supply chain strategies require a total systems view of the linkages in the chain that work together efficiently to create customer satisfaction at the end point of delivery to the consumer. As a consequence costs must be lowered throughout the chain by driving out unnecessary costs and focusing attention on adding value. Throughput efficiency must be increased, bottlenecks removed and performance measurement must focus on total systems efficiency and equitable reward distribution to those in the supply chain adding value. The supply chain system must be responsive to customer requirements." Seorang pelanggan terfokus definisi diberikan oleh Hines. (2004: p76) "Supply strategi rantai memerlukan pandangan total sistem hubungan dalam rantai tersebut yang bekerja sama secara efisien untuk menciptakan kepuasan pelanggan di titik akhir penyerahan ke konsumen Sebagai konsekuensi biaya harus diturunkan di seluruh rantai dengan biaya yang tidak perlu mengusir dan memfokuskan perhatian pada menambahkan nilai efisiensi Throughput harus. ditingkatkan, kemacetan dihapus dan pengukuran kinerja harus fokus pada efisiensi total sistem dan distribusi hadiah adil kepada mereka dalam nilai rantai pasokan menambahkan. Pasokan sistem rantai harus responsif terhadap kebutuhan pelanggan. "
  • Global supply chain forum - supply chain management is the integration of key business processes across the supply chain for the purpose of creating value for customers and stakeholders (Lambert, 2008). Global forum rantai suplai - Manajemen rantai suplai adalah integrasi proses bisnis utama di seluruh rantai pasokan untuk tujuan menciptakan nilai bagi pelanggan dan stakeholder (Lambert, 2008).
A supply chain, as opposed to supply chain management, is a set of organizations directly linked by one or more of the upstream and downstream flows of products, services, finances, and information from a source to a customer. Sebuah rantai pasokan, sebagai lawan manajemen rantai pasokan, adalah serangkaian organisasi secara langsung dihubungkan oleh satu atau lebih dari aliran hulu dan hilir produk, jasa, keuangan, dan informasi dari sumber ke pelanggan. Managing a supply chain is 'supply chain management' (Mentzer et al. , 2001). Mengelola rantai pasokan adalah 'manajemen rantai pasokan' (Mentzer et al 2001.,).
Supply chain management software includes tools or modules used to execute supply chain transactions, manage supplier relationships and control associated business processes. Perangkat lunak manajemen rantai pasokan termasuk alat atau modul yang digunakan untuk menjalankan rantai penyediaan barang, mengelola hubungan pemasok dan pengendalian proses bisnis yang terkait.
Supply chain event management (abbreviated as SCEM) is a consideration of all possible events and factors that can disrupt a supply chain. Manajemen acara rantai pasokan (disingkat SCEM) merupakan pertimbangan dari semua kejadian mungkin dan faktor-faktor yang dapat mengganggu rantai pasokan. With SCEM possible scenarios can be created and solutions devised. Dengan SCEM skenario yang mungkin dapat dibuat dan solusi dibuat.

Masalah ditangani oleh manajemen rantai pasok 

Manajemen rantai suplai harus mengatasi masalah berikut:
  • Distribution Network Configuration : number, location and network missions of suppliers, production facilities, distribution centers, warehouses, cross-docks and customers. Konfigurasi Jaringan Distribusi: jumlah, lokasi dan jaringan misi pemasok, fasilitas produksi, pusat distribusi, gudang, dermaga lintas dan pelanggan.
  • Distribution Strategy : questions of operating control (centralized, decentralized or shared); delivery scheme, eg, direct shipment , pool point shipping, cross docking , DSD (direct store delivery), closed loop shipping; mode of transportation, eg, motor carrier , including truckload, LTL , parcel ; railroad ; intermodal transport, including TOFC (trailer on flatcar) and COFC (container on flatcar); ocean freight; airfreight; replenishment strategy (eg, pull, push or hybrid); and transportation control (eg, owner-operated, private carrier , common carrier , contract carrier, or 3PL ). Strategi Distribusi: pertanyaan kontrol operasi (sentralisasi, desentralisasi atau bersama-sama); skema pengiriman, misalnya, pengiriman langsung , kolam renang pengiriman titik, cross docking , DSD (pengiriman toko langsung), ditutup pengiriman loop; moda transportasi, misalnya, pembawa motor , termasuk truk, LTL , bingkisan , kereta api , transportasi antar moda, termasuk TOFC (trailer di gerobak datar) dan COFC (kontainer di gerobak datar), angkutan laut, udara, strategi pengisian ulang (misalnya, tarik, dorong atau hibrida), dan mengontrol transportasi (misalnya, dioperasikan pemilik, pembawa swasta , angkutan umum , kontrak carrier, atau 3PL ).
  • Trade-Offs in Logistical Activities : The above activities must be well coordinated in order to achieve the lowest total logistics cost. Trade-offs di Logistik Kegiatan: Kegiatan di atas harus terkoordinasi dengan baik untuk mencapai logistik total biaya terendah. Trade-offs may increase the total cost if only one of the activities is optimized. Trade-offs dapat meningkatkan biaya total jika hanya salah satu kegiatan dioptimalkan. For example, full truckload (FTL) rates are more economical on a cost per pallet basis than less than truckload (LTL) shipments. Misalnya, truk penuh (FTL) harga lebih ekonomis berdasarkan biaya per palet dari kurang dari truk (LTL) pengiriman. If, however, a full truckload of a product is ordered to reduce transportation costs, there will be an increase in inventory holding costs which may increase total logistics costs. Namun, jika satu truk penuh dari suatu produk diperintahkan untuk mengurangi biaya transportasi, akan ada peningkatan biaya persediaan memegang yang dapat meningkatkan biaya total logistik. It is therefore imperative to take a systems approach when planning logistical activities. Oleh karena itu penting untuk mengambil pendekatan sistem saat merencanakan kegiatan logistik. These trade-offs are key to developing the most efficient and effective Logistics and SCM strategy. Trade-off ini adalah kunci untuk mengembangkan Logistik paling efisien dan efektif dan strategi SCM.
  • Information : Integration of processes through the supply chain to share valuable information, including demand signals, forecasts, inventory, transportation, potential collaboration, etc. Informasi: Integrasi proses melalui rantai suplai untuk membagi informasi berharga, termasuk permintaan sinyal, perkiraan, inventaris, transportasi, kolaborasi potensial, dll
  • Inventory Management : Quantity and location of inventory, including raw materials, work-in-progress (WIP) and finished goods. Manajemen Inventaris: Kuantitas dan lokasi dari persediaan, termasuk bahan baku, barang dalam proses (WIP) dan barang jadi.
  • Cash-Flow : Arranging the payment terms and methodologies for exchanging funds across entities within the supply chain. Arus Kas: Mengatur syarat pembayaran dan metodologi untuk dana pertukaran di seluruh entitas dalam rantai pasokan.
Supply chain execution means managing and coordinating the movement of materials, information and funds across the supply chain. Eksekusi rantai suplai berarti pengelolaan dan koordinasi pergerakan material, informasi dan dana di seluruh rantai pasokan. The flow is bi-directional. aliran adalah bi-directional.

Kegiatan / Fungsi 

Manajemen rantai pengadaan merupakan pendekatan lintas-fungsi termasuk mengatur pergerakan material mentah kedalam sebuah organisasi, aspek-aspek tertentu dari proses internal bahan menjadi barang jadi, dan pergerakan dari barang jadi keluar organisasi dan menuju konsumen akhir. As organizations strive to focus on core competencies and becoming more flexible, they reduce their ownership of raw materials sources and distribution channels. Sebagai organisasi berusaha untuk berfokus pada kompetensi inti dan menjadi lebih fleksibel, mereka mengurangi kepemilikan sumber bahan baku dan saluran distribusi. These functions are increasingly being outsourced to other entities that can perform the activities better or more cost effectively. Fungsi-fungsi ini semakin sering outsourcing ke entitas lain yang dapat melakukan biaya aktivitas lebih baik atau lebih efektif. The effect is to increase the number of organizations involved in satisfying customer demand, while reducing management control of daily logistics operations. Efeknya adalah untuk meningkatkan jumlah organisasi yang terlibat dalam permintaan pelanggan yang memuaskan, sementara mengurangi kontrol manajemen operasi logistik sehari-hari. Less control and more supply chain partners led to the creation of supply chain management concepts. Kurang kontrol dan mitra rantai suplai lebih mengarah pada penciptaan konsep manajemen rantai pasokan. The purpose of supply chain management is to improve trust and collaboration among supply chain partners, thus improving inventory visibility and the velocity of inventory movement. Tujuan dari manajemen rantai pasokan adalah untuk meningkatkan kepercayaan dan kolaborasi di antara mitra rantai suplai, sehingga meningkatkan visibilitas persediaan dan kecepatan pergerakan persediaan. Several models have been proposed for understanding the activities required to manage material movements across organizational and functional boundaries. SCOR is a supply chain management model promoted by the Supply Chain Council. Beberapa model telah diajukan untuk memahami aktifitas yang dibutuhkan untuk mengatur pergerakan material di organisasi dan batasan fungsional. SCOR adalah model manajemen rantai suplai yang dipromosikan oleh Supply Chain Council. Another model is the SCM Model proposed by the Global Supply Chain Forum (GSCF). Model lain adalah Model SCM yang diajukan oleh Global Supply Chain Forum (GSCF). Supply chain activities can be grouped into strategic, tactical, and operational levels . kegiatan rantai suplai dapat dikelompokkan ke dalam tingkat strategis, taktis, dan operasional. The CSCMP has adopted The American Productivity & Quality Center (APQC) Process Classification Framework SM a high-level, industry-neutral enterprise process model that allows organizations to see their business processes from a cross-industry viewpoint. The CSCMP telah mengadopsi The American Produktivitas & Kualitas Center (APQC) Proses Klasifikasi Framework SM tingkat-tinggi, perusahaan model proses industri netral-yang memungkinkan organisasi untuk melihat proses bisnis mereka dari sudut pandang industri silang.

Tingkat Strategis

Tingkat Taktis

  • Sourcing contracts and other purchasing decisions. Sourcing kontrak dan keputusan pembelian lainnya.
  • Production decisions, including contracting, scheduling, and planning process definition. Produksi keputusan, termasuk kontraktor, penjadwalan, dan definisi proses perencanaan.
  • Inventory decisions, including quantity, location, and quality of inventory. Persediaan keputusan, yang meliputi jumlah, lokasi, dan kualitas persediaan.
  • Transportation strategy, including frequency, routes, and contracting. Strategi transportasi, termasuk frekuensi, rute, dan kontraktor.
  • Benchmarking of all operations against competitors and implementation of best practices throughout the enterprise. Pembandingan dari semua operasi melawan kompetitor dan implementasi dari praktek-praktek terbaik di seluruh perusahaan.
  • Milestone payments. Milestone pembayaran.
  • Focus on customer demand and Habits. Fokus pada kebutuhan pelanggan dan Kebiasaan. 

Tingkat Operasional

  • Produksi harian dan perencanaan distribusi, termasuk semua node dalam rantai pasokan.
  • Production scheduling for each manufacturing facility in the supply chain (minute by minute). Penjadwalan produksi untuk setiap fasilitas manufaktur di rantai suplai (menit ke menit).
  • Demand planning and forecasting, coordinating the demand forecast of all customers and sharing the forecast with all suppliers. Permintaan perencanaan dan peramalan, mengkoordinasikan prediksi permintaan dari semua konsumen dan membagi prediksi dengan semua pemasok.
  • Sourcing planning, including current inventory and forecast demand, in collaboration with all suppliers. Sourcing perencanaan, termasuk persediaan saat ini dan perkiraan permintaan, dalam kolaborasi dengan semua pemasok.
  • Inbound operations, including transportation from suppliers and receiving inventory. Operasi inbound, termasuk transportasi dari pemasok dan persediaan penerima.
  • Production operations, including the consumption of materials and flow of finished goods. Operasi produksi, termasuk konsumsi material dan aliran barang jadi.
  • Outbound operations, including all fulfillment activities, warehousing and transportation to customers. Outbound operasi, termasuk semua aktifitas pemenuhan, pergudangan dan transportasi ke pelanggan.
  • Order promising, accounting for all constraints in the supply chain, including all suppliers, manufacturing facilities, distribution centers, and other customers. Order menjanjikan, akuntansi untuk semua kendala dalam rantai pasokan, termasuk semua pemasok, fasilitas manufaktur, pusat distribusi, dan pelanggan lain.
  • From production level to supply level accounting all transit damage cases & arrange to settlement at customer level by maintaining company loss through insurance company. Dari tingkat produksi untuk memasok tingkat kasus akuntansi transit kerusakan semua & mengatur untuk penyelesaian di tingkat konsumen dengan mempertahankan rugi perusahaan melalui perusahaan asuransi.

Pentingnya manajemen rantai pasok

Organisasi semakin menemukan bahwa mereka harus bergantung pada rantai pasokan yang efektif, atau jaringan, untuk bersaing di pasar global dan ekonomi jaringan. Pada Peter Drucker (1998) paradigma manajemen baru, konsep hubungan bisnis melampaui batas-batas perusahaan tradisional dan mencari untuk mengatur seluruh proses bisnis di seluruh rantai nilai beberapa perusahaan. During the past decades, globalization, outsourcing and information technology have enabled many organizations, such as Dell and Hewlett Packard , to successfully operate solid collaborative supply networks in which each specialized business partner focuses on only a few key strategic activities (Scott, 1993). Selama dekade terakhir, globalisasi, outsourcing dan teknologi informasi telah memungkinkan banyak organisasi, seperti Dell dan Hewlett Packard , untuk sukses mengoperasikan jaringan pasokan kolaboratif padat di mana setiap mitra bisnis khusus hanya memfokuskan pada beberapa kegiatan strategis utama (Scott, 1993). This inter-organizational supply network can be acknowledged as a new form of organization. Jaringan pasokan antar-organisasi dapat diakui sebagai bentuk baru organisasi. However, with the complicated interactions among the players, the network structure fits neither "market" nor "hierarchy" categories (Powell, 1990). Namun, dengan interaksi yang rumit antara para pemain, struktur jaringan tidak cocok "pasar" atau "hirarki" kategori (Powell, 1990). It is not clear what kind of performance impacts different supply network structures could have on firms, and little is known about the coordination conditions and trade-offs that may exist among the players. Tidak jelas apa dampak kinerja struktur jaringan dapat pasokan yang berbeda terhadap perusahaan, dan sedikit yang diketahui tentang kondisi koordinasi dan trade-off yang mungkin ada di antara para pemain. From a systems perspective, a complex network structure can be decomposed into individual component firms (Zhang and Dilts, 2004). Dari perspektif sistem, struktur jaringan yang kompleks dapat diuraikan menjadi perusahaan komponen individual (Zhang dan Dilts, 2004). Traditionally, companies in a supply network concentrate on the inputs and outputs of the processes, with little concern for the internal management working of other individual players. Secara tradisional, perusahaan dalam jaringan pasokan berkonsentrasi pada input dan output dari proses, dengan sedikit perhatian untuk manajemen internal kerja pemain individu lain. Therefore, the choice of an internal management control structure is known to impact local firm performance (Mintzberg, 1979). Oleh karena itu, pilihan struktur pengendalian manajemen internal diketahui dampak kinerja perusahaan lokal (Mintzberg, 1979).
In the 21st century, changes in the business environment have contributed to the development of supply chain networks. Pada abad ke-21, perubahan dalam lingkungan bisnis telah memberi kontribusi pada pengembangan jaringan rantai pasokan. First, as an outcome of globalization and the proliferation of multinational companies, joint ventures, strategic alliances and business partnerships, significant success factors were identified, complementing the earlier " Just-In-Time ", "Lean Manufacturing" and "Agile Manufacturing" practices. Second, technological changes, particularly the dramatic fall in information communication costs, which are a significant component of transaction costs, have led to changes in coordination among the members of the supply chain network (Coase, 1998). Pertama, sebagai hasil dari globalisasi dan perkembangan perusahaan multinasional, perusahaan patungan, aliansi strategis dan kemitraan bisnis, faktor-faktor keberhasilan yang signifikan telah diidentifikasi, melengkapi sebelumnya " Just-In-Time "," Lean Manufacturing "dan" Agile Manufacturing "praktek-praktek . Kedua, perubahan teknologi, khususnya jatuhnya biaya komunikasi informasi, yang merupakan komponen penting dari biaya transaksi, telah menyebabkan perubahan dalam koordinasi di antara para anggota jaringan rantai pasokan (Coase, 1998).
Many researchers have recognized these kinds of supply network structures as a new organization form, using terms such as " Keiretsu ", "Extended Enterprise", "Virtual Corporation", "Global Production Network", and "Next Generation Manufacturing System". In general, such a structure can be defined as "a group of semi-independent organizations, each with their capabilities, which collaborate in ever-changing constellations to serve one or more markets in order to achieve some business goal specific to that collaboration" (Akkermans, 2001). Banyak peneliti telah mengakui jenis-jenis struktur jaringan supply sebagai bentuk organisasi baru, menggunakan istilah-istilah seperti " keiretsu "," Perluasan Perusahaan "," Virtual Corporation "," Produksi Global Network ", dan" Next Generation Manufacturing System ". Secara umum, seperti struktur dapat didefinisikan sebagai "sebuah kelompok organisasi semi-independen, masing-masing dengan kemampuan mereka, yang berkolaborasi dalam-mengubah konstelasi pernah untuk melayani satu atau lebih pasar dalam rangka untuk mencapai beberapa tujuan bisnis spesifik untuk kolaborasi yang" (Akkermans, 2001).
The security management system for supply chains is described in ISO/IEC 28000 and ISO/IEC 28001 and related standards published jointly by ISO and IEC . Manajemen keamanan sistem rantai pasokan digambarkan dalam ISO / IEC 28000 dan ISO / IEC 28001 dan standar terkait yang diterbitkan bersama oleh ISO dan IEC .

Sejarah perkembangan dalam SCM

Enam gerakan besar dapat diamati dalam evolusi studi manajemen rantai pasokan: (. Movahedi et al, 2009) Penciptaan, Integrasi, dan Globalisasi, Spesialisasi Fase Satu dan Dua, dan SCM 2.0. 1. 1. creation era era penciptaan
The term supply chain management was first coined by a US industry consultant in the early 1980s. Manajemen rantai pasokan jangka pertama kali diciptakan oleh seorang konsultan industri AS pada awal tahun 1980. However, the concept of a supply chain in management was of great importance long before, in the early 20th century, especially with the creation of the assembly line. Namun, konsep rantai pasokan dalam manajemen adalah sangat penting jauh sebelum, di awal abad 20, terutama dengan penciptaan jalur perakitan. The characteristics of this era of supply chain management include the need for large-scale changes, re-engineering, downsizing driven by cost reduction programs, and widespread attention to the Japanese practice of management. Ciri-ciri dari era manajemen rantai pasokan termasuk kebutuhan untuk perubahan skala besar, rekayasa ulang, perampingan didorong oleh program-program pengurangan biaya, dan perhatian luas terhadap praktek manajemen Jepang.
2. 2. integration era integrasi era
This era of supply chain management studies was highlighted with the development of Electronic Data Interchange (EDI) systems in the 1960s and developed through the 1990s by the introduction of Enterprise Resource Planning (ERP) systems. Era studi manajemen rantai pasokan yang disorot dengan pengembangan Electronic Data Interchange (EDI) sistem pada tahun 1960 dan dikembangkan melalui 1990-an oleh pengenalan Enterprise Resource Planning (ERP) sistem. This era has continued to develop into the 21st century with the expansion of internet-based collaborative systems. Era ini terus berkembang menjadi abad ke-21 dengan ekspansi sistem kolaboratif berbasis internet. This era of supply chain evolution is characterized by both increasing value-adding and cost reductions through integration. Era evolusi rantai suplai dicirikan oleh meningkatkan nilai tambah dan pengurangan biaya melalui integrasi.
In fact a supply chain can be classified as a Stage 1, 2 or 3 network. Bahkan rantai pasokan dapat diklasifikasikan sebagai jaringan Tahap 1, 2 atau 3. In stage 1 type supply chain, various systems such as Make, Storage, Distribution, Material control, etc. are not linked and are independent of each other. Pada tahap 1 rantai pasokan jenis, berbagai sistem seperti Buat, Penyimpanan, Distribusi, Bahan kontrol, dll yang tidak terhubung dan tidak bergantung satu sama lain. In a stage 2 supply chain, these are integrated under one plan and is ERP enabled. Dalam rantai pasokan 2 tahap, ini adalah terpadu di bawah satu rencana dan ERP diaktifkan. A stage 3 supply chain is one in which vertical integration with the suppliers in upstream direction and customers in downstream direction is achieved. Sebuah panggung 3 rantai pasokan adalah satu di mana integrasi vertikal dengan pemasok di arah hulu dan pelanggan di arah hilir tercapai. An example of this kind of supply chain is Tesco. Contoh semacam ini supply chain adalah Tesco.
3. 3. globalization era era globalisasi
The third movement of supply chain management development, the globalization era, can be characterized by the attention given to global systems of supplier relationships and the expansion of supply chains over national boundaries and into other continents. Gerakan ketiga pengembangan manajemen rantai suplai, era globalisasi, dapat dicirikan oleh perhatian yang diberikan kepada sistem global hubungan pemasok dan perluasan rantai pasokan lebih dari batas-batas nasional dan ke benua lain. Although the use of global sources in the supply chain of organizations can be traced back several decades (eg, in the oil industry), it was not until the late 1980s that a considerable number of organizations started to integrate global sources into their core business. Meskipun penggunaan sumber-sumber global dalam rantai pasokan organisasi dapat ditelusuri kembali beberapa dekade (misalnya, dalam industri minyak), tidak sampai akhir 1980-an itu, sejumlah organisasi mulai untuk mengintegrasikan sumber global ke dalam bisnis inti mereka. This era is characterized by the globalization of supply chain management in organizations with the goal of increasing their competitive advantage, value-adding, and reducing costs through global sourcing. Era ini ditandai oleh globalisasi manajemen rantai pasokan dalam organisasi dengan tujuan meningkatkan keunggulan kompetitif mereka, nilai tambah, dan mengurangi biaya melalui sumber global.
4. 4. specialization era—phase one: outsourced manufacturing and distribution spesialisasi era-fase satu: manufaktur outsourcing dan distribusi
In the 1990s, industries began to focus on “core competencies” and adopted a specialization model. Pada 1990-an, industri mulai berfokus pada "kompetensi inti" dan mengadopsi model spesialisasi. Companies abandoned vertical integration, sold off non-core operations, and outsourced those functions to other companies. Perusahaan ditinggalkan integrasi vertikal, dijual operasi non-inti, dan outsourcing fungsi-fungsi ke perusahaan lain. This changed management requirements by extending the supply chain well beyond company walls and distributing management across specialized supply chain partnerships. Ini diubah persyaratan manajemen dengan memperpanjang rantai pasokan perusahaan melampaui dinding dan mendistribusikan manajemen rantai pasokan di kemitraan khusus.
This transition also re-focused the fundamental perspectives of each respective organization. Transisi ini juga kembali fokus perspektif fundamental dari masing-masing organisasi masing-masing. OEMs became brand owners that needed deep visibility into their supply base. OEM menjadi pemilik merek yang diperlukan visibilitas jauh ke pangkalan logistik mereka. They had to control the entire supply chain from above instead of from within. Mereka harus mengendalikan seluruh rantai dari atas, bukan dari dalam. Contract manufacturers had to manage bills of material with different part numbering schemes from multiple OEMs and support customer requests for work -in-process visibility and vendor-managed inventory (VMI). Kontrak produsen harus mengelola kebutuhan material dengan skema penomoran bagian yang berbeda dari beberapa OEMs dan permintaan dukungan pelanggan untuk visibilitas bekerja-di-proses dan persediaan vendor-dikelola (VMI).
The specialization model creates manufacturing and distribution networks composed of multiple, individual supply chains specific to products, suppliers, and customers who work together to design, manufacture, distribute, market, sell, and service a product. Model spesialisasi menciptakan jaringan produksi dan distribusi terdiri dari beberapa, rantai pasokan individu spesifik untuk produk, pemasok, dan pelanggan yang bekerja sama untuk mendesain, memproduksi, mendistribusikan, pasar, menjual, dan pelayanan produk. The set of partners may change according to a given market, region, or channel, resulting in a proliferation of trading partner environments, each with its own unique characteristics and demands. Himpunan mitra dapat berubah menurut suatu wilayah, pasar tertentu, atau saluran, mengakibatkan proliferasi lingkungan mitra dagang, masing-masing dengan karakteristik sendiri yang unik dan tuntutan.
5. 5. specialization era—phase two: supply chain management as a service spesialisasi era-fase dua: manajemen rantai suplai sebagai layanan
Specialization within the supply chain began in the 1980s with the inception of transportation brokerages, warehouse management, and non-asset-based carriers and has matured beyond transportation and logistics into aspects of supply planning, collaboration, execution and performance management. Spesialisasi dalam rantai pasokan dimulai pada tahun 1980-an dengan dimulainya brokerages transportasi, manajemen gudang, dan operator non-berbasis aset dan telah jatuh tempo di luar transportasi dan logistik ke pasokan aspek perencanaan, kolaborasi, pelaksanaan dan manajemen kinerja.
At any given moment, market forces could demand changes from suppliers, logistics providers, locations and customers, and from any number of these specialized participants as components of supply chain networks. Pada saat tertentu, kekuatan pasar bisa menuntut perubahan dari pemasok, penyedia logistik, lokasi dan pelanggan, dan dari sejumlah peserta ini khusus sebagai komponen jaringan rantai pasokan. This variability has significant effects on the supply chain infrastructure, from the foundation layers of establishing and managing the electronic communication between the trading partners to more complex requirements including the configuration of the processes and work flows that are essential to the management of the network itself. Keragaman ini memiliki pengaruh yang signifikan pada infrastruktur rantai pasokan, dari lapisan dasar mendirikan dan mengelola komunikasi elektronik antara mitra dagang untuk kebutuhan yang lebih kompleks termasuk konfigurasi dari proses dan arus kerja yang sangat penting untuk pengelolaan jaringan itu sendiri.
Supply chain specialization enables companies to improve their overall competencies in the same way that outsourced manufacturing and distribution has done; it allows them to focus on their core competencies and assemble networks of specific, best-in-class partners to contribute to the overall value chain itself, thereby increasing overall performance and efficiency. spesialisasi rantai suplai memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan kompetensi secara keseluruhan dengan cara yang sama bahwa outsourcing manufaktur dan distribusi telah dilakukan, yang memungkinkan mereka untuk fokus pada kompetensi inti dan merakit jaringan tertentu, mitra terbaik di kelas untuk berkontribusi pada nilai keseluruhan rantai sendiri, sehingga meningkatkan kinerja dan efisiensi. The ability to quickly obtain and deploy this domain-specific supply chain expertise without developing and maintaining an entirely unique and complex competency in house is the leading reason why supply chain specialization is gaining popularity. Kemampuan untuk dengan cepat mendapatkan dan menggunakan keahlian ini supply chain domain-tertentu tanpa mengembangkan dan mempertahankan kompetensi sepenuhnya unik dan kompleks di dalam rumah adalah alasan utama mengapa rantai suplai spesialisasi mendapatkan popularitas.
Outsourced technology hosting for supply chain solutions debuted in the late 1990s and has taken root primarily in transportation and collaboration categories. Outsource teknologi hosting untuk solusi rantai pasokan debutnya di akhir 1990-an dan telah mengambil akar terutama di kategori transportasi dan kolaborasi. This has progressed from the Application Service Provider (ASP) model from approximately 1998 through 2003 to the On-Demand model from approximately 2003-2006 to the Software as a Service (SaaS) model currently in focus today. Ini telah berkembang dari model Aplikasi Layanan Provider (ASP) dari sekitar 1998 sampai 2003 untuk model On-Demand dari sekitar 2003-2006 ke Software sebagai model (SaaS) Service saat ini dalam fokus hari ini.
6. 6. supply chain management 2.0 (SCM 2.0) manajemen rantai pasokan 2.0 (SCM 2.0)
Building on globalization and specialization, the term SCM 2.0 has been coined to describe both the changes within the supply chain itself as well as the evolution of the processes, methods and tools that manage it in this new "era". Membangun globalisasi dan spesialisasi, para SCM istilah 2.0 telah diciptakan untuk menggambarkan baik perubahan dalam rantai suplai itu sendiri serta evolusi, metode proses dan alat-alat yang mengelolanya dalam "era" baru.
Web 2.0 is defined as a trend in the use of the World Wide Web that is meant to increase creativity, information sharing, and collaboration among users. Web 2.0 didefinisikan sebagai kecenderungan dalam penggunaan World Wide Web yang dimaksudkan untuk meningkatkan kreativitas, berbagi informasi, dan kolaborasi antara pengguna. At its core, the common attribute that Web 2.0 brings is to help navigate the vast amount of information available on the Web in order to find what is being sought. Pada intinya, atribut umum bahwa Web 2.0 membawa adalah untuk membantu menavigasi sejumlah besar informasi yang tersedia di web untuk menemukan apa yang dicari. It is the notion of a usable pathway. Ini adalah gagasan dari sebuah jalur dapat digunakan. SCM 2.0 follows this notion into supply chain operations. SCM 2.0 berikut ini gagasan ke dalam operasi rantai suplai. It is the pathway to SCM results, a combination of the processes, methodologies, tools and delivery options to guide companies to their results quickly as the complexity and speed of the supply chain increase due to the effects of global competition, rapid price fluctuations, surging oil prices, short product life cycles, expanded specialization, near-/far- and off-shoring, and talent scarcity. Ini adalah jalan menuju hasil SCM, kombinasi dari, metodologi proses, alat dan pilihan pengiriman untuk memandu perusahaan untuk hasil mereka dengan cepat sebagai kompleksitas dan kecepatan meningkatkan rantai pasokan karena efek dari persaingan global, fluktuasi harga yang cepat, bergelombang harga minyak, siklus hidup produk pendek, spesialisasi diperluas, near-/far- dan off-menopang, dan kelangkaan bakat.
2.0 SCM terbukti memanfaatkan solusi yang dirancang untuk secara cepat memberikan hasil dengan kelincahan untuk cepat mengelola perubahan masa depan untuk terus-menerus, nilai fleksibilitas dan kesuksesan. This is delivered through competency networks composed of best-of-breed supply chain domain expertise to understand which elements, both operationally and organizationally, are the critical few that deliver the results as well as through intimate understanding of how to manage these elements to achieve desired results. Hal ini disampaikan melalui jaringan kompetensi yang terdiri dari best-of-breed keahlian rantai pasokan domain untuk memahami unsur-unsur, baik secara operasional dan organisasional, adalah beberapa kritis yang menyampaikan hasil juga melalui pemahaman yang mendalam tentang bagaimana mengelola unsur-unsur untuk mencapai yang diinginkan hasil. Finally, the solutions are delivered in a variety of options, such as no-touch via business process outsourcing, mid-touch via managed services and software as a service (SaaS), or high touch in the traditional software deployment model. Akhirnya, solusi yang disampaikan dalam berbagai pilihan, seperti tidak ada sentuhan-melalui proses bisnis outsourcing, pertengahan-touch dikelola melalui layanan dan perangkat lunak sebagai layanan (SaaS), atau sentuhan tinggi dalam model penyebaran perangkat lunak tradisional.

Supply chain proses integrasi bisnis

SCM yang berhasil memerlukan perubahan dari pengelolaan fungsi tersendiri untuk mengintegrasikan kegiatan ke dalam proses rantai pasokan utama. An example scenario: the purchasing department places orders as requirements become known. Sebuah skenario contoh: departemen pembelian tempat perintah sebagai persyaratan menjadi dikenal. The marketing department, responding to customer demand, communicates with several distributors and retailers as it attempts to determine ways to satisfy this demand. Departemen pemasaran, menanggapi permintaan pelanggan, berkomunikasi dengan beberapa distributor dan pengecer karena mencoba untuk menentukan cara untuk memenuhi permintaan ini. Information shared between supply chain partners can only be fully leveraged through process integration . Informasi dibagi antara mitra rantai suplai hanya dapat sepenuhnya memanfaatkan melalui proses integrasi . Supply chain business process integration involves collaborative work between buyers and suppliers, joint product development, common systems and shared information. Pasokan rantai bisnis proses integrasi melibatkan kerja kolaboratif antara pembeli dan pemasok, pengembangan produk bersama, sistem umum dan berbagi informasi. According to Lambert and Cooper (2000), operating an integrated supply chain requires a continuous information flow. Menurut Lambert dan Cooper (2000), mengoperasikan rantai pasokan terpadu membutuhkan arus informasi yang berkesinambungan. However, in many companies, management has reached the conclusion that optimizing the product flows cannot be accomplished without implementing a process approach to the business. Namun, di banyak perusahaan, manajemen telah mencapai kesimpulan bahwa mengoptimalkan arus produk tidak dapat dicapai tanpa menerapkan pendekatan proses untuk bisnis. The key supply chain processes stated by Lambert (2004) are: Rantai pasokan utama proses dinyatakan oleh Lambert (2004) adalah:
  • Customer relationship management Manajemen hubungan pelanggan
  • Customer service management Layanan pelanggan manajemen
  • Demand management style Permintaan gaya manajemen
  • Order fulfillment Pemenuhan order
  • Manufacturing flow management Manufaktur aliran manajemen
  • Supplier relationship management Supplier hubungan manajemen
  • Product development and commercialization Pengembangan produk dan komersialisasi
  • Returns management Pengembalian manajemen
Much has been written about demand management. Banyak telah ditulis tentang manajemen permintaan. Best-in-Class companies have similar characteristics, which include the following: a) Internal and external collaboration b) Lead time reduction initiatives c) Tighter feedback from customer and market demand d) Customer level forecasting Terbaik di perusahaan-Class memiliki karakteristik yang sama, yang meliputi: a) internal dan kolaborasi eksternal b) Lead time inisiatif pengurangan c) semakin ketat umpan balik dari pelanggan dan permintaan pasar d) Nasabah tingkat peramalan
One could suggest other key critical supply business processes which combine these processes stated by Lambert such as: Satu bisa menyarankan lain proses kunci usaha penyediaan kritis yang menggabungkan proses ini dinyatakan oleh Lambert seperti:
  1. Customer service management Pelanggan jasa manajemen
  2. Procurement Pembelian
  3. Product development and commercialization Pengembangan produk dan komersialisasi
  4. Manufacturing flow management/support Manufaktur aliran manajemen / support
  5. Physical distribution Fisik distribusi
  6. Outsourcing/partnerships Outsourcing / kemitraan
  7. Performance measurement Pengukuran kinerja
a) Customer service management process a) Nasabah jasa manajemen proses
Customer Relationship Management concerns the relationship between the organization and its customers. Customer Relationship Management menyangkut hubungan antara organisasi dan pelanggannya. Customer service is the source of customer information. Layanan pelanggan adalah sumber informasi pelanggan. It also provides the customer with real-time information on scheduling and product availability through interfaces with the company's production and distribution operations. Ini juga menyediakan pelanggan dengan informasi real-time pada penjadwalan dan ketersediaan produk melalui antarmuka dengan produksi dan operasi perusahaan distribusi. Successful organizations use the following steps to build customer relationships: organisasi yang sukses menggunakan langkah-langkah berikut untuk membangun hubungan pelanggan:
  • determine mutually satisfying goals for organization and customers menentukan tujuan saling memuaskan bagi organisasi dan pelanggan
  • establish and maintain customer rapport membangun dan memelihara hubungan pelanggan
  • produce positive feelings in the organization and the customers menghasilkan perasaan positif dalam organisasi dan pelanggan
b) Procurement process b) proses Pengadaan
Strategic plans are drawn up with suppliers to support the manufacturing flow management process and the development of new products. rencana strategis yang disusun dengan pemasok untuk mendukung aliran proses manufaktur manajemen dan pengembangan produk baru. In firms where operations extend globally, sourcing should be managed on a global basis. Dalam perusahaan di mana operasi memperluas secara global, sumber harus dikelola secara global. The desired outcome is a win-win relationship where both parties benefit, and a reduction in time required for the design cycle and product development. Hasil yang diinginkan adalah menang-menang hubungan di mana baik manfaat pihak, dan penurunan waktu yang dibutuhkan untuk siklus desain dan pengembangan produk. Also, the purchasing function develops rapid communication systems, such as electronic data interchange (EDI) and Internet linkage to convey possible requirements more rapidly. Juga, fungsi pembelian mengembangkan sistem komunikasi yang cepat, seperti pertukaran data elektronik (EDI) dan keterkaitan Internet untuk menyampaikan persyaratan yang mungkin lebih cepat. Activities related to obtaining products and materials from outside suppliers involve resource planning, supply sourcing, negotiation, order placement, inbound transportation, storage, handling and quality assurance , many of which include the responsibility to coordinate with suppliers on matters of scheduling, supply continuity, hedging, and research into new sources or programs. Kegiatan yang berkaitan dengan mendapatkan produk dan bahan-bahan dari pemasok luar melibatkan perencanaan sumber daya, penyediaan sumber, negosiasi, penempatan pesanan, transportasi inbound, penyimpanan, penanganan dan jaminan kualitas , banyak yang termasuk tanggung jawab untuk mengkoordinasikan dengan pemasok terhadap hal-hal penjadwalan, kesinambungan pasokan, lindung nilai, dan penelitian ke sumber-sumber baru atau program.
c) Product development and commercialization c) Produk pengembangan dan komersialisasi
Here, customers and suppliers must be integrated into the product development process in order to reduce time to market. Di sini, pelanggan dan pemasok harus diintegrasikan ke dalam proses pengembangan produk dalam rangka mengurangi waktu ke pasar. As product life cycles shorten, the appropriate products must be developed and successfully launched with ever shorter time-schedules to remain competitive. Sebagai produk memperpendek siklus hidup, produk yang sesuai harus dikembangkan dan berhasil diluncurkan dengan jadwal waktu yang lebih pendek-untuk tetap kompetitif. According to Lambert and Cooper (2000), managers of the product development and commercialization process must: Menurut Lambert dan Cooper (2000), manajer dari pengembangan produk dan proses komersialisasi harus:
  1. coordinate with customer relationship management to identify customer-articulated needs; berkoordinasi dengan manajemen hubungan pelanggan untuk mengidentifikasi kebutuhan pelanggan-diartikulasikan;
  2. select materials and suppliers in conjunction with procurement, and memilih bahan dan pemasok dalam kaitannya dengan pengadaan, dan
  3. develop production technology in manufacturing flow to manufacture and integrate into the best supply chain flow for the product/market combination. mengembangkan teknologi produksi di bidang manufaktur aliran untuk memproduksi dan mengintegrasikan ke dalam aliran rantai pasokan terbaik untuk produk / kombinasi pasar.
d) Manufacturing flow management process d) Manufaktur aliran proses manajemen
The manufacturing process produces and supplies products to the distribution channels based on past forecasts. Proses manufaktur memproduksi dan memasok produk ke saluran distribusi berdasarkan pada perkiraan masa lalu. Manufacturing processes must be flexible to respond to market changes and must accommodate mass customization. proses manufaktur harus fleksibel untuk merespon perubahan pasar dan harus mengakomodasi kustomisasi massal. Orders are processes operating on a just-in-time (JIT) basis in minimum lot sizes. Pesanan proses operasi pada just-in-time (JIT) dasar dalam banyak ukuran minimal. Also, changes in the manufacturing flow process lead to shorter cycle times, meaning improved responsiveness and efficiency in meeting customer demand. Juga, perubahan dalam proses aliran manufaktur mengarah pada waktu siklus lebih pendek, yang berarti peningkatan responsivitas dan efisiensi dalam memenuhi kebutuhan pelanggan. Activities related to planning, scheduling and supporting manufacturing operations, such as work-in-process storage, handling, transportation, and time phasing of components, inventory at manufacturing sites and maximum flexibility in the coordination of geographic and final assemblies postponement of physical distribution operations. Kegiatan yang berkaitan dengan perencanaan, penjadwalan dan mendukung operasi manufaktur, seperti kerja-proses dalam penyimpanan, penanganan, transportasi, dan waktu pentahapan komponen, persediaan di lokasi manufaktur dan fleksibilitas maksimum dalam majelis koordinasi penundaan geografis dan akhir operasi distribusi fisik .
e) Physical distribution e) distribusi Fisik
This concerns movement of a finished product/service to customers. Gerakan keprihatinan produk jadi / jasa kepada pelanggan. In physical distribution, the customer is the final destination of a marketing channel, and the availability of the product/service is a vital part of each channel participant's marketing effort. Dalam distribusi fisik, pelanggan adalah tujuan akhir dari saluran pemasaran, dan ketersediaan produk / jasa merupakan bagian penting dari upaya pemasaran setiap peserta saluran. It is also through the physical distribution process that the time and space of customer service become an integral part of marketing, thus it links a marketing channel with its customers (eg, links manufacturers, wholesalers, retailers). Hal ini juga melalui proses distribusi fisik bahwa waktu dan ruang pelayanan pelanggan menjadi bagian integral dari pemasaran, sehingga link saluran pemasaran dengan pelanggan (misalnya, link produsen, grosir, pengecer).
f) Outsourcing/partnerships f) Outsourcing / kemitraan
This is not just outsourcing the procurement of materials and components, but also outsourcing of services that traditionally have been provided in-house. Ini bukan hanya outsourcing pengadaan bahan dan komponen, tetapi juga outsourcing layanan yang secara tradisional telah disediakan di rumah. The logic of this trend is that the company will increasingly focus on those activities in the value chain where it has a distinctive advantage, and outsource everything else. Logika dari kecenderungan ini adalah bahwa perusahaan akan semakin fokus pada kegiatan-kegiatan dalam rantai nilai di mana ia memiliki keuntungan yang khas, dan segala outsource lain. This movement has been particularly evident in logistics where the provision of transport, warehousing and inventory control is increasingly subcontracted to specialists or logistics partners. Gerakan ini telah sangat nyata dalam logistik di mana penyediaan transportasi, pergudangan dan inventory control semakin dikontrakkan kepada spesialis atau mitra logistik. Also, managing and controlling this network of partners and suppliers requires a blend of both central and local involvement. Juga, mengelola dan mengendalikan ini jaringan mitra dan pemasok memerlukan campuran dari kedua keterlibatan pusat dan daerah. Hence, strategic decisions need to be taken centrally, with the monitoring and control of supplier performance and day-to-day liaison with logistics partners being best managed at a local level. Oleh karena itu, keputusan strategis harus diambil terpusat, dengan pemantauan dan pengendalian kinerja pemasok dan penghubung sehari-hari dengan mitra logistik yang terbaik dikelola di tingkat lokal.
g) Performance measurement g) Pengukuran kinerja
Experts found a strong relationship from the largest arcs of supplier and customer integration to market share and profitability. Para ahli menemukan hubungan yang kuat dari busur terbesar integrasi supplier dan pelanggan, pangsa pasar dan profitabilitas. Taking advantage of supplier capabilities and emphasizing a long-term supply chain perspective in customer relationships can both be correlated with firm performance. Mengambil keuntungan dari kemampuan pemasok dan menekankan perspektif supply chain jangka panjang dalam hubungan pelanggan dapat berdua akan berkorelasi dengan kinerja perusahaan. As logistics competency becomes a more critical factor in creating and maintaining competitive advantage, logistics measurement becomes increasingly important because the difference between profitable and unprofitable operations becomes more narrow. Sebagai kompetensi logistik menjadi faktor yang lebih penting dalam menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif, logistik pengukuran menjadi semakin penting karena perbedaan antara operasi yang menguntungkan dan tidak menguntungkan menjadi lebih sempit. AT Kearney Consultants (1985) noted that firms engaging in comprehensive performance measurement realized improvements in overall productivity. AT Kearney Konsultan (1985) mencatat bahwa perusahaan terlibat dalam pengukuran kinerja yang komprehensif menyadari peningkatan produktivitas secara keseluruhan. According to experts, internal measures are generally collected and analyzed by the firm including Menurut para ahli, langkah-langkah internal umumnya dikumpulkan dan dianalisis oleh perusahaan termasuk
  1. Cost Biaya
  2. Customer Service Layanan Pelanggan
  3. Productivity measures Produktivitas mengukur
  4. Asset measurement, and Pengukuran aset, dan
  5. Quality. Kualitas.
External performance measurement is examined through customer perception measures and " best practice " benchmarking, and includes 1) customer perception measurement, and 2) best practice benchmarking. Eksternal pengukuran kinerja diperiksa melalui tindakan persepsi pelanggan dan " praktek terbaik "benchmarking, dan termasuk 1) pengukuran persepsi pelanggan, dan 2) praktik terbaik benchmarking.
h) Warehousing management h manajemen) Pergudangan
As a case of reducing company cost & expenses, warehousing management is carrying the valuable role against operations. Sebagai kasus mengurangi biaya perusahaan dan biaya, manajemen pergudangan membawa peran berharga terhadap operasi. In case of perfect storing & office with all convenient facilities in company level, reducing manpower cost, dispatching authority with on time delivery, loading & unloading facilities with proper area, area for service station, stock management system etc. Dalam kasus sempurna menyimpan & kantor dengan semua fasilitas yang nyaman di tingkat perusahaan, mengurangi biaya tenaga kerja, pengiriman otoritas dengan pengiriman yang tepat waktu, pemuatan & pembongkaran fasilitas dengan daerah yang tepat, lahan untuk stasiun layanan, saham sistem manajemen dll
Components of supply chain management are as follows: 1. Komponen manajemen rantai pasokan adalah sebagai berikut: 1. Standardization 2. Standardisasi 2. Postponement 3. Penundaan 3. Customization Customization

Teori SCM

Saat ini ada kesenjangan dalam literatur yang tersedia pada studi manajemen rantai pasokan: tidak ada dukungan teoretis untuk menjelaskan keberadaan dan batas-batas manajemen rantai pasokan. A few authors such as Halldorsson, et al. Beberapa penulis seperti al Halldorsson, et. (2003), Ketchen and Hult (2006) and Lavassani, et al. (2003), Ketchen dan Hult (2006) dan Lavassani, et al. (2009) have tried to provide theoretical foundations for different areas related to supply chain by employing organizational theories. (2009) telah berusaha untuk menyediakan dasar teoritis untuk berbagai bidang yang terkait dengan rantai suplai dengan menggunakan teori organisasi. These theories include: Teori-teori ini meliputi:

Rantai Centroid Supply

Dalam studi manajemen rantai pasokan, konsep centroid telah menjadi pertimbangan ekonomi penting. A centroid is a place that has a high proportion of a country's population and a high proportion of its manufacturing, generally within 500 mi (805 km). centroid adalah tempat yang memiliki proporsi penduduk yang tinggi suatu negara dan proporsi tinggi manufaktur, umumnya dalam 500 mil (805 km). In the US, two major supply chain centroids have been defined, one near Dayton, Ohio and a second near Riverside, California. Di AS, dua centroid rantai pasokan utama telah didefinisikan, satu di dekat Dayton, Ohio dan yang kedua di dekat Riverside, California. The centroid near Dayton is particularly important because it is closest to the population center of the US and Canada. The centroid dekat Dayton sangat penting karena paling dekat dengan pusat populasi Amerika Serikat dan Kanada. Dayton is within 500 miles of 60% of the population and manufacturing capacity of the US, as well as 60 percent of Canada's population. The region includes the Interstate 70/75 interchange, which is one of the busiest in the nation with 154,000 vehicles passing through in a day. Dayton adalah dalam 500 mil dari 60% dari kapasitas produksi dan populasi AS, serta 60 persen dari jumlah penduduk Kanada. Wilayah ini mencakup pertukaran 70/75 Interstate, yang merupakan salah satu yang tersibuk di negara dengan 154.000 kendaraan yang melewati dalam sehari. Of those, anywhere between 30 percent and 35 percent are trucks hauling goods. Dari mereka, di mana saja antara 30 persen dan 35 persen truk pengangkutan barang. In addition, the I-75 corridor is home to the busiest north-south rail route east of the Mississippi. Selain itu, koridor I-75 adalah rumah bagi-selatan utara rel rute tersibuk timur Mississippi.

Pajak manajemen rantai suplai yang efisien

Pajak Efisien Supply Chain Management adalah sebuah model bisnis yang mempertimbangkan efek dari Pajak dalam desain dan pelaksanaan manajemen rantai pasokan. As the consequence of Globalization , business which is cross-nation should pay different tax rates in different countries. Sebagai konsekuensi dari Globalisasi , usaha yang bersifat lintas-negara harus membayar tarif pajak yang berbeda di berbagai negara. Due to the differences, global players have the opportunity to calculate and optimize supply chain based on tax efficiency legally. Karena perbedaan, pemain global memiliki kesempatan untuk menghitung dan rantai pasokan mengoptimalkan berdasarkan efisiensi pajak secara legal. It is used as a method of gaining more profit for company which owns global supply chain. Hal ini digunakan sebagai metode untuk mendapatkan keuntungan yang lebih bagi perusahaan yang memiliki rantai pasokan global.

keberlanjutan rantai suplai

keberlanjutan rantai suplai adalah masalah bisnis yang mempengaruhi's suplai rantai suatu organisasi atau jaringan logistik dan sering diukur dibandingkan dengan peringkat SECH. SECH ratings are defined as social, ethical, cultural and health footprints. peringkat SECH didefinisikan sebagai, etika, budaya dan kesehatan jejak kaki sosial. Consumers have become more aware of the environmental impact of their purchases and companies' SECH ratings and, along with non-governmental organizations ([NGO]s), are setting the agenda for transitions to organically-grown foods, anti-sweatshop labor codes and locally-produced goods that support independent and small businesses. Konsumen menjadi lebih sadar akan dampak lingkungan dari pembelian mereka dan perusahaan 'SECH peringkat dan, bersama dengan organisasi non-pemerintah ([LSM] s), yang menetapkan agenda untuk transisi ke makanan organik-tumbuh, kode tenaga kerja anti-sweatshop dan lokal memproduksi barang yang mendukung usaha independen dan kecil. Because supply chains frequently account for over 75% of a company's carbon footprint  many organizations are exploring how they can reduce this and thus improve their SECH rating. Karena rantai pasokan sering account selama lebih dari 75% dari perusahaan jejak karbon  banyak organisasi yang mengeksplorasi bagaimana mereka dapat mengurangi hal ini dan dengan demikian meningkatkan rating mereka SECH. For example, in July, 2009 the US based Wal-Mart corporation announced its intentions to create a global sustainability index that would rate products according to the environmental and social impact made while the products were manufactured and distributed. Sebagai contoh, pada bulan Juli 2009, berbasis di AS Wal-Mart korporasi mengumumkan niatnya untuk menciptakan global keberlanjutan indeks yang akan menilai produk-produk sesuai dengan dampak lingkungan dan sosial yang dibuat ketika produk tersebut diproduksi dan didistribusikan. The sustainability rating index is intended to create environmental accountability in Wal-Mart's supply chain, and provide the motivation and infrastructure for other retail industry companies to do the same. Indeks rating keberlanjutan ini dimaksudkan untuk menciptakan akuntabilitas lingkungan dalam Mart supply chain-Wal, dan memberikan motivasi dan infrastruktur bagi perusahaan lain industri ritel untuk melakukan hal yang sama.

Komponen manajemen rantai pasokan integrasi

Komponen Manajemen SCM The SCM components are the third element of the four-square circulation framework. Komponen SCM adalah elemen ketiga dari kerangka sirkulasi empat persegi. The level of integration and management of a business process link is a function of the number and level, ranging from low to high, of components added to the link (Ellram and Cooper, 1990; Houlihan, 1985). Tingkat integrasi dan manajemen link proses bisnis merupakan fungsi dari jumlah dan tingkat, mulai dari rendah ke tinggi, komponen ditambahkan ke link (Ellram dan Cooper, 1990; Houlihan, 1985). Consequently, adding more management components or increasing the level of each component can increase the level of integration of the business process link. Akibatnya, menambahkan komponen manajemen yang lebih atau meningkatkan tingkat setiap komponen dapat meningkatkan tingkat integrasi dari link proses bisnis. The literature on business process re-engineering, buyer-supplier relationships, and SCM suggests various possible components that must receive managerial attention when managing supply relationships. Literatur tentang proses bisnis rekayasa ulang, -pemasok hubungan pembeli, dan SCM menunjukkan komponen berbagai kemungkinan yang harus mendapat perhatian manajerial ketika mengelola hubungan suplai. Lambert and Cooper (2000) identified the following components: Lambert dan Cooper (2000) mengidentifikasi komponen-komponen berikut:
  • Planning and control Perencanaan dan pengendalian
  • Work structure Pekerjaan struktur
  • Organization structure Struktur Organisasi
  • Product flow facility structure Aliran produk fasilitas struktur
  • Information flow facility structure Arus informasi fasilitas struktur
  • Management methods Metode manajemen
  • Power and leadership structure Power dan struktur kepemimpinan
  • Risk and reward structure Risiko dan struktur penghargaan
  • Culture and attitude Budaya dan sikap
However, a more careful examination of the existing literature leads to a more comprehensive understanding of what should be the key critical supply chain components, the "branches" of the previous identified supply chain business processes, that is, what kind of relationship the components may have that are related to suppliers and customers. Namun, hati-hati pemeriksaan lebih dari literatur yang ada mengarah pada pemahaman yang lebih komprehensif tentang apa yang seharusnya menjadi rantai pasokan komponen kritis tombol, "cabang" dari proses bisnis yang diidentifikasi rantai pasokan sebelumnya, yaitu apa hubungan mungkin komponen yang berhubungan dengan pemasok dan pelanggan. Bowersox and Closs states that the emphasis on cooperation represents the synergism leading to the highest level of joint achievement (Bowersox and Closs, 1996). Bowersox dan Closs menyatakan bahwa penekanan pada kerjasama merupakan sinergi yang mengarah ke tingkat tertinggi pencapaian bersama (Bowersox dan Closs, 1996). A primary level channel participant is a business that is willing to participate in the inventory ownership responsibility or assume other aspects of financial risk, thus including primary level components (Bowersox and Closs, 1996). Seorang peserta tingkat dasar saluran adalah bisnis yang bersedia untuk berpartisipasi dalam tanggung jawab kepemilikan persediaan atau bertanggung aspek lain dari risiko keuangan, sehingga termasuk komponen tingkat dasar (Bowersox dan Closs, 1996). A secondary level participant (specialized) is a business that participates in channel relationships by performing essential services for primary participants, including secondary level components, which support primary participants. Seorang peserta tingkat menengah (khusus) adalah sebuah bisnis yang berpartisipasi dalam hubungan saluran dengan melakukan layanan penting bagi peserta primer, termasuk komponen tingkat sekunder, yang mendukung peserta utama. Third level channel participants and components that support the primary level channel participants and are the fundamental branches of the secondary level components may also be included. Ketiga peserta tingkat saluran dan komponen yang mendukung peserta tingkat saluran primer dan cabang-cabang mendasar dari komponen tingkat menengah mungkin juga akan disertakan.
Consequently, Lambert and Cooper's framework of supply chain components does not lead to any conclusion about what are the primary or secondary (specialized) level supply chain components (see Bowersox and Closs, 1996, p. 93). Akibatnya, kerangka Lambert dan Cooper rantai pasokan komponen tidak mengarah kepada kesimpulan tentang apa saja (khusus) primer atau sekunder tingkat komponen rantai pasokan (lihat Bowersox dan Closs, 1996, hal 93). That is, what supply chain components should be viewed as primary or secondary, how should these components be structured in order to have a more comprehensive supply chain structure, and how to examine the supply chain as an integrative one (See above sections 2.1 and 3.1). Artinya, apa komponen rantai suplai harus dipandang sebagai primer atau sekunder, bagaimana komponen ini harus terstruktur dalam rangka untuk memiliki struktur supply chain yang lebih komprehensif, dan bagaimana memeriksa rantai pasokan sebagai satu integratif (Lihat di atas bagian 2.1 dan 3.1 ).
Reverse supply chain Reverse logistics is the process of managing the return of goods. Reverse rantai pasokan logistik Reverse adalah proses pengelolaan pengembalian barang. Reverse logistics is also referred to as "Aftermarket Customer Services". Reverse logistik juga disebut sebagai "Aftermarket Layanan Pelanggan". In other words, any time money is taken from a company's warranty reserve or service logistics budget one can speak of a reverse logistics operation. Dengan kata lain, setiap uang waktu diambil dari cadangan jaminan perusahaan atau jasa logistik satu anggaran dapat berbicara dari operasi logistik reverse.

sistem rantai suplai dan nilai

Supply mengkonfigurasi sistem rantai nilai bagi mereka yang mengatur jaringan. Value is the additional revenue over and above the costs of building the network. Nilai pendapatan tambahan di atas dan di atas biaya pembangunan jaringan. Co-creating value and sharing the benefits appropriately to encourage effective participation is a key challenge for any supply system. Co-menciptakan nilai dan berbagi manfaat tepat untuk mendorong partisipasi efektif adalah tantangan kunci untuk setiap sistem pasokan. Tony Hines defines value as follows: “Ultimately it is the customer who pays the price for service delivered that confirms value and not the producer who simply adds cost until that point” Tony Hines mendefinisikan nilai sebagai berikut: "Pada akhirnya itu adalah pelanggan yang membayar harga untuk layanan dikirimkan yang menegaskan nilai dan bukan produser yang hanya menambah biaya sampai saat itu"

manajemen rantai suplai Global

rantai pasokan global tantangan mengenai kuantitas dan nilai:
Supply and value chain trends Supply dan tren value chain
  • Globalization Globalisasi
  • Increased cross border sourcing Peningkatan lintas batas sumber
  • Collaboration for parts of value chain with low-cost providers Kolaborasi untuk bagian rantai nilai dengan penyedia murah
  • Shared service centers for logistical and administrative functions Shared layanan pusat untuk fungsi logistik dan administrasi
  • Increasingly global operations, which require increasingly global coordination and planning to achieve global optimums Semakin operasi global, yang memerlukan koordinasi semakin global dan perencanaan untuk mencapai optimums global
  • Complex problems involve also midsized companies to an increasing degree, masalah kompleks melibatkan juga perusahaan menengah ke tingkat yang meningkat,
These trends have many benefits for manufacturers because they make possible larger lot sizes, lower taxes, and better environments (culture, infrastructure, special tax zones, sophisticated OEM) for their products. Kecenderungan ini memiliki banyak manfaat bagi produsen karena mereka membuat banyak ukuran mungkin lebih besar, pajak yang lebih rendah, dan lingkungan yang lebih baik (budaya, infrastruktur, zona pajak khusus, canggih OEM) untuk produk mereka. Meanwhile, on top of the problems recognized in supply chain management, there will be many more challenges when the scope of supply chains is global. Sementara itu, di atas masalah yang diakui dalam manajemen rantai suplai, akan ada lebih banyak tantangan ketika lingkup rantai pasokan global. This is because with a supply chain of a larger scope, the lead time is much longer. Hal ini karena dengan rantai pasokan lingkup yang lebih besar, lead time lebih lama. Furthermore, there are more issues involved such as multi-currencies, different policies and different laws. Selain itu, ada isu-isu lebih terlibat seperti multi-mata uang, kebijakan berbeda dan hukum yang berbeda. The consequent problems include:1. Masalah konsekuen meliputi: 1. different currencies and valuations in different countries; 2. mata uang dan penilaian yang berbeda di berbagai negara; 2. different tax laws ( Tax Efficient Supply Chain Management ); 3. berbagai peraturan pajak ( Pajak Efisien Supply Chain Management ); 3. different trading protocols; 4. perdagangan yang berbeda protokol; 4. lack of transparency of cost and profit. kurangnya transparansi biaya dan laba.